김영훈 대학내일ES 대표이사 회장이 지난 27년 동안 시행한 경영 실험과 그 과정에서 겪은 갈등과 실패를 묶어 ''자기동력'을 펴냈다. 책에는 조직이 구성원에게 주인의식만 요구하는 대신에 권한과 책임을 함께 나누는 방식을 주요하게 다뤘다.

조직이 커질수록 경영진 몇 사람의 판단과 지시만으로 현장의 모든 문제를 해결하기 어렵다. 김 회장은 직원이 스스로 판단하고 결과를 책임지도록 경영 정보를 공개했고, 업무의 결정권과 이익을 나눌 장치를 마련했다. 구성원이 회사를 자신의 일터이자 함께 소유하는 조직으로 받아들이려면 권리에 걸맞은 실질적 지위가 필요하다고 판단했다.

1999년 대학생 매거진 '대학내일' 창간으로 시작한 사업은 7개 영리법인과 1개 비영리법인으로 확대됐다. 대학내일ES는 마케팅 솔루션 기업으로 성장했고, 구성원은 600여 명으로 늘었으며 매출도 약 1700억 원 규모에 이르렀다. 그 과정에서 조직을 나눠 각 사업 책임자의 결정 범위를 넓혔으며, 성장한 조직의 구성원들이 주식을 소유할 기회도 마련했다.

회사는 지속적인 유상증자를 활용해 새로운 구성원이 회사 지분을 취득할 통로를 만들었다. 기존 구성원의 과거 기여와 현재의 공헌을 반영하되, 미래 사업을 이끌 후배들에게 회사의 가치 일부가 이전되도록 설계했다. 구성원의 소유권과 이익 배분권, 의사결정 참여권, 정보 접근권을 넓혔지만 책임까지 함께 나눠야 한다는 원칙을 세웠다.

의사결정 권한이 실제로 어디까지 허용됐는지를 보여주는 장면도 있었다. 한 행사 담당자는 경영위원회에서 대표의 인사말이 행사 콘셉트에 맞지 않아 뺐다고 알렸고, 김 회장은 불편함을 느끼면서도 그 결정을 뒤집지 않았다. 그는 자기 일을 가장 잘 아는 담당자의 판단을 존중한 사례로 이 경험을 기록했고, 이후 해당 행사 무대에 다시 서지 않았다고 밝혔다.

자율성을 넓히는 동시에 책임을 숫자로 확인하는 장치도 만들었다. 각 부서가 내부 매출과 비용을 스스로 인식하도록 하고, 목표에 못 미친 팀에는 경영위원회에서 이유를 설명하도록 했다. 김 회장은 맡은 몫을 다한 동료의 노력을 보호해야 연대와 협업이 가능하다고 판단했고, 이를 '동료의 땀을 탐하지 않는다'는 조직의 원칙으로 삼았다.

권한을 나누는 실험은 대표이사 자리에도 적용됐다. 김 회장은 창업자 지분만으로 경영권을 유지하기보다 구성원의 선택과 피드백을 받는 대표이사 선거제도를 도입했고, 익명의 상향식 리더 평가도 운영했다. 대표의 법인카드 사용 내역을 공유하는 정보 공개, 팀 평가 지표의 연결, 이익 공유와 보상 제도도 조직의 규정과 함께 공개했다.

김 회장은 수년 동안 텃밭을 가꾸며 경험한 농사의 원리를 리더십에 적용했다. 작물마다 필요한 환경이 다르듯 구성원에게도 같은 방식의 지시와 위임을 일률적으로 적용할 수 없다고 봤고, 조직이 성장의 조건을 마련해야 한다고 판단했다.

△ 자기동력/ 김영훈 지음/ 352쪽

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